01

激发企业内生动力的原因主要有四个方面：

政策上，2023年底召开的中央经济工作会议和今年《政府工作报告》相继强调降低全社会物流成本，而大宗物流运距远、载重大、运输方式多样且参与者众多，总体而言“成本高、效率低”仍较突出。

经济上，我们认为2021年起，市场竞争愈发激烈。大宗单品的售价透明度越来越高，营收和毛利空间见顶，同时运费成本占比较高，部分石化、钢材等大宗企业的运费成本占售价的「1/5 - 1/3」，倒逼货主企业在物流板块进行数字化改革，力求降本增效。

管理上，车辆周转效率低。快消行业车辆平均月行驶里程在3万公里左右，但大宗行业仅有9000-1万公里，其中绩效里程（装载状态下，从装车地到卸货地的有效里程）占比仅有1/3，2/3的无效里程浪费在「货物装载前的调度路程和返程空载上」，装卸两端的时间平均在5-6个小时，周转速度慢，缺乏连续性任务管控，车辆利用效率极低。

技术上，技术发展不断迭代，更方便大家关注从自身延展出来的上下游全产业链，打造基于端到端流程的全价值链的降本增效能力。

                                                                                       

                                                     02

                                             数字化转型实践过程中，

                                           首先暴露出来的核心问题、堵点是什么？

 

业务壁垒、数据断层严重：大宗物流产业链条长，系统、角色壁垒高且数据断层严重，难以实现业务功能一体化。为解决这一点，很多货主选择采购标品TMS系统或自建TMS系统，但往往会造成两种后果：标品TMS平台结构僵化严重，相对封闭的系统功能难以满足不断增加的“业务、角色”需求，只能适应企业3-5年发展周期；而自建与迭代成本高昂，且仅通过运力连接、仓储管理、运输管理等单点环节进行流程优化没有上升空间。

多生态协同制约数字化转型：大型货主企业内部往往存在多生态环境，集团下有以生产制造盈利的产业公司，集团视角下的数字化信息部、建标准、建体系的物流管理中心或供应链运营部，以及具备一定业务运输规模的物流公司，三者因视角和KPI不同导致协同困难。

过去在规模增长阶段，集团、产业公司和物流公司的利益诉求一致，业务协作模式和谐。

 

如今增长动力趋缓，产业公司盈利减弱，集团数字化急需寻找降本增效路径，找到第二增长曲线。于是，此前因维持保供能力而承担高昂成本的物流公司成为核心破局点，但此时的物流公司在「定位、理念、能力」等方面尚未具备快速转型的基础。

内部多生态协同的理想状态：  

物流管理中心：将业务流程、管控规则、数据能力等标准化；建立统一的运力池，实现数据订单聚合，提高整体协同效率。

物流公司：建立经营计划驱动的物流组织和运营模式，定义物流服务产品、精准采购运力，提供更具性价比的物流服务。

产业公司：提高物流计划的有效性，建立数字化的承运商管控和评价体系；最终实现集团整体物流成本下降，外部客户服务体验提升。

                                                       03

                                                  对于物流公司来说，

                                                  当下他的难是什么？

对物流公司来说，集团和产业公司要求物流公司具备专业服务商的能力，既能满足集团核心业务的保供需求，还要在市场中具有充分竞争力，能通过社会外部订单生存下来且实现盈利，但基于以下三点，我们发现物流公司转型尚且具有一定难度：

定位调整，期望与能力错位：物流公司无法快速从单纯保供角色转变成在「运价和服务能力」两方面具备市场竞争力的服务商并实现市场化运营，即从企业物流变成物流企业。

精细化运营难：物流公司要实现盈利就要抛弃过往运力冗余的运营模式，通过数据驱动建立敏捷型的物流运作模式，通过场景调度自动化提高调度效率，与产业公司建立数字链接，提高协同效率。

自有资源受限：实现定位调整和精细化运营，本质是物流变革，但现有的资源和驱动力不足以支撑物流公司完成从单一物流运作组织升级为数字化运营组织，缺乏软硬一体、端到端设计、社会生态资源连接等能力，需要借力高效赋能。

                                                       04

                                              当物流公司作为转型的关键，

                                              必备的姿态和能力是什么？

 

物流数字化服务商的姿态：数字化驱动下，低成本、高效率地满足产业公司核心产品保供运输需求，又能在市场中具有充分竞争力。

核心具备三个能力：

内外部和上下游协同：基于一体化平台解决数据壁垒、数据断层的问题，提高不同角色、不同环节的协同性，能够通过数字化能力满足内外部和上下游需求。

数字化提效：根据业务计划性采购和调配运力，提高订单的响应速度和效率，在满足自有业务的同时，能够承接外部业务，具备市场竞争力。

差异化竞争力驱动增长：通过订运单可视化、物流服务产品化、新能源运营等能力，能面向产业公司和外部客户提供不一样的差异化的物流服务，具备市场优势，能把上下游的能力赋能给更多公司和客户。

                                                        05

                                                推动整个集团降本增效，

                                                物流公司的下一步关键点是？

专家建议：具备上述三能力是长期战略动作，需要2-3年周期，持续投入和长期建设。我们认为需通过三个阶段实现降本增效：

第一步：三定

定物流战略：明确集团的物流战略，根据战略设计方案逻辑。

定物流主体：明确物流主体，物流主体需要将物流业务变成集团的新增长板块。

定物流标准：集团实现在一个平台里整合并完成物流标准化，才能提升业务效率和协作效率。

第二步：三建

建设从运力直采到全方面运力管控的一体化能力：从运力的准入到招采、委托、评价，最后到运力画像，以运力为核心的一体化平台。

建设从订单履约到多式联运的一体化能力：将接入的订单分段拆解成最小的作业单元，面向不同的承运企业做高效委托；基于大的订单高效匹配服务和运力资源。

建设从合同对账到经营计划的一体化能力：将物流企业的经营计划（包括发运量、收入等方面）分解、执行、对账，清晰利润率，从企业管理维度看经营效果表现。

第三步：三提

提炼物流产品：通过定义专业化程度高的物流服务产品，提升客户体验。

提升生态资源：沉淀优质运力，连接保险、金融等车后资源和车后服务，建立领先的数字运力生态。

提高智能化水平：通过数据智能，实现强化连接，聚合多产品、多平台业务价值（例如风险地图），最终提高智能化水平。